LE 2.0. RADICAL

Classé dans BANQUE et FINANCES, INNOVATIONS par sur 3 décembre 2010 1 Commentaire

Je vous invite à lire la note de l’excellent Serge Soudoplatoff. Il nous dit que beaucoup d’entreprises se prétendent 2.0. tout simplement parce qu’elles se sont équipées d’outils collaboratifs.

Comme s’il suffisait d’une messagerie, de quelques blogs, de tchats et forums internes pour être 2.0. Le 2.0. n’est pas une question d’outil, du moins pas seulement puisque les outils sont bien sûr nécessaires, mais bien une question d’usages, car ce sont eux qui font la différence. Selon l’expression chère à un ami, qui constate qu’on croit parfois «que c’est la queue qui fait bouger le chien», certains croient que les outils relationnels font bouger l’entreprise, alors que c’est à l’entreprise de les faire bouger.

Supposons deux entreprises exerçant la même activité et disposant d’un même réseau social qui permet à l’une comme à l’autre d’être informées en une seconde d’un dysfonctionnement. Supposons que chacune de ces entreprises reçoive grâce à cet outil une même alerte disons un samedi matin.

La première adresse le message dès le lundi suivant (jour ouvré) au service consommateur, qui la remonte au service qualité qui attend la tenue hebdomadaire du comité client du lundi suivant d’où sortira dans les huit jours une note révisée sous 24 heures, adressée à la direction qui mettra elle-même le sujet à l’ordre du jour de son prochain comité avant de s’assurer de l’avis du Conseil qui lui-même repoussera le sujet d’un mois pour raison d’ordre du jour trop chargé…

La seconde ayant mis en place une procédure de délégation, basée sur la formation et la responsabilisation, apportera à l’émetteur une réponse le jour même et parfois dans l’heure même de l’arrivée du message.

La différence entre les deux ? Pas l’outil. Mais la prise en compte du client. Dans le premier modèle, le centre de l’entreprise est l’instance, le cœur de la vie collective, c’est le comité. Le fond de la valeur ajoutée, c’est la discussion, la confrontation, et surtout le jeu des pouvoirs. C’est la décision qui est majeure. Dans le second modèle, c’est la solution qui compte, la réponse apportée au client, c’est l’action qui est majeure. Et pour changer de modèle, il faut arrêter de se regarder face à face de part et d’autre des grandes tables de réunion pour regarder ensemble par la fenêtre… C’est ça le 2.0. Et voilà pourquoi on ne devient pas 2.0. par un outil ou par quelques changements de comportement. On le devient par une rupture radicale des modes de fonctionnement interne.

Ce changement là est en marche dans beaucoup d’entreprises, mais ce qui est frappant, c’est qu’il ne se fait pas de façon homogène, globale, mais partiellement. On voit cohabiter dans les mêmes bureaux, les mêmes couloirs, des personnes en 1.0 et d’autres en 2.0. Il faut parfois six semaines aux premiers pour rédiger ce que les autres font en deux heures. Et les premiers disent aux seconds « je me demande comment vous faites ?». Et les autres de répondre : « j’allais vous poser la même question ! ». Et cette cohabitation douloureuse se voit aussi dans la superposition des mails et des notes papiers, des photocopies et des fichiers, des affiches et des écrans LCD… Et elle coûte très cher puisqu’il faut tout penser et faire dans les deux modes 1.0, 2.0.

Ma conviction est qu’une des définitions possibles de la performance devient : « Passer en comportement 2.0 radical, au plus vite, pour se donner une avance considérable sur les concurrents… »

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