L’INNOVATION JOYEUSE (Extrait 4)

Classé dans ACTUALITES et HUMEURS, INNOVATIONS par sur 23 janvier 2016 1 Commentaire

calamar3« Pressés par les bouleversements que provoquent les usages digitaux, par le succès d’estime et les réalisations des jeunes pousses bâties sur des technologies nouvelles, de nombreux dirigeants ponctuent leurs interventions d’appels ardents au numérique et à l’innovation. Même chez ceux qui pensent et managent dans un conservatisme glacial, ces deux mots surgissent dans les prises de parole plus fréquemment encore que productivité et rentabilité qui leur vont pourtant si bien. Ils ne savent pas vraiment de quoi ils parlent, mais ils en parlent beaucoup…

L’entreprise a-t-elle vraiment la volonté de devenir innovante ? Son ambition se lit dans son organigramme comme dans un livre ouvert. Si vous voyez dans un coin une équipe « Recherche et Développement », un poste de manageur ou de dirigeant dédié à l’innovation, ou un comité qui lui est consacré, c’est rarement bon signe. Car confier à des instances et équipes spécifiques la responsabilité de l’innovation, c’est adresser à tous un message clair : « Il y a des services pour ça ! ». La cantonner entre 4 murs est la façon la plus efficace de ne pas la laisser se diffuser dans l’entreprise. Cette méthode, radicale pour se protéger des esprits créatifs, est pourtant adoptée par la plupart des organisations qui constatent d’ailleurs assez vite qu’elle ne donne guère de résultat mais génère plutôt échecs, déceptions et démissions. Une organisation et des moyens dédiés ne sont pas forcément inutiles, mais ils sont clairement contre-productifs s’ils sont mis en œuvre sans que la direction ait affirmé avec sincérité sa volonté de bâtir une entreprise innovante et exhorté tous les salariés à y contribuer.

Ce malentendu révèle une fausse idée de l’innovation. On pense qu’il s’agit de produire des choses inédites, en plus de celles qui existent déjà. On trouve alors naturel de les développer en laboratoire pour les greffer ensuite à la gamme de produits. Or, cette greffe ne prend pas, parce que ce ne sont pas quelques services nouveaux qui font une organisation innovante, mais une recherche par tous et partout de solutions inédites. Une entreprise peut certes bénéficier d’un bon coup de jeune et de publicité en médiatisant une nouveauté à grand renfort de budget, mais avec quelle persistance si elle continue de vivre comme avant et d’avancer en rangs serrés ? On voit ainsi dans quelques recoins des innovations intéressantes, non adoptées ni déployées, dépérir faute d’oxygène, tandis que les équipes s’interdisent de développer des facilités qui seraient de nature à enchanter les clients.

Un autre effet de ce malentendu est ce qu’on peut appeler l’innovation inégale. On se concentre sur un métier, un produit, un service, et on laisse le reste en l’état. Par exemple, on digitalise les services sous la seule dimension de la relation client, oubliant toute la chaîne en amont, ou on lance un produit sans mettre au même niveau d’usage les services après-vente. Tout cela est source d’incohérences qui n’échappent pas à l’œil exercé du client, si bien que la couture finit un jour par craquer, comme le vieil habit de l’Évangile. C’est pour éviter cette déchirure que de grandes marques comme Nescafé ou Citroën ont préféré créer des structures autonomes, dédiées à leurs produits innovants.

L’idéal serait que l’entreprise adopte la façon de penser et d’agir des start-ups. Qu’elle en acquière l’agilité et la réactivité. Que les manageurs soient comme les dirigeants des jeunes pousses, fébriles au moment de penser un nouveau service, opiniâtres au moment de le lancer, hyper-engagés sur la défense et la réussite de leur innovation. Qu’ils sachent en parler avec autant d’enthousiasme et de ferveur. Qu’ils y consacrent la même énergie, avec la même abnégation. À bien y regarder, ce n’est pas pour les grands groupes une question d’argent. Ils consacrent au total un budget conséquent en recherche et développement, et n’hésitent pas à investir des sommes considérables quand ils lancent un nouveau produit ou service. Ils pourraient donc financer sans problème le lancement de plusieurs dizaines de jeunes pousses internes comme ils le font d’ailleurs pour celles « du dehors ». Ne voit-on pas fleurir partout des pépinières d’entreprises sponsorisées par l’un ou l’autre ? Le hic, c’est que leurs milliers de salariés ne sont pas mobilisés sur ces investissements consacrés aux startups des autres !

Il serait autrement plus efficace de soutenir les projets innovants portés par les équipes elles-mêmes. Seulement voilà, le malentendu dont j’ai parlé précédemment fait là encore des dégâts en suggérant que l’innovation a son monde et l’entreprise le sien. Je suis interloqué quand j’assiste à des conventions où on fait témoigner des jeunes pousses dans des tables rondes autour desquelles les pilotes d’innovations internes ne sont pas invités. Stupéfait quand je découvre que les grands témoins appelés à la tribune et chaleureusement applaudis étaient quelques mois avant des salariés de l’organisation qui tentaient désespérément de défendre leur idée. Abasourdi quand je lis dans un communiqué toute la fierté qu’à une organisation à soutenir telle ou telle jeune pousse alors qu’elle ne parle pas des équipes qui dans ses propres rangs ont fait parfois dix fois mieux. Devant cette négation stupide des talents internes on ne peut plus parler de malentendu, mais de faute… » (pages 96 à 99)

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Commentaires (1)

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  1. « standard international » « pour qu’un nouveau service ait des chances d’être un jour généralisé » « qu’elle ne parle pas des équipes qui dans ses propres rangs ont fait  » ça me fait penser à quelque chose… mais quoi ???

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