POUR L’INNOVATION COLLABORATIVE

Classé dans INNOVATIONS par sur 15 février 2016 0 Commentaire

gide

Tout le monde en est d’accord, une entreprise devient innovante en développant le collaboratif. Elle doit pour cela s’affranchir le plus possible des processus traditionnels, décisionnels et verticaux, afin de faire plus de place à la transversalité. Cela demande qu’elle renonce à reproduire un mode de fonctionnement hiérarchique, où l’on recherche l’optimisation par des projets, conduits méthodiquement, qui imposent leurs solutions, pour adopter une organisation où les collaborateurs sont impliqués dans la recherche de processus plus fluides et plus satisfaisants pour les clients. C’est alors de leurs propres expériences et expertises que naissent les nouvelles façons de faire, celles que les évolutions des techniques et usages rendent possibles et opportunes.

On n’innove pas par des injonctions ou des incantations ! On innove en changeant les relations entre les personnes et les équipes. A chaque entreprise de trouver ses propres chemins pour y parvenir, des chemins qui lui ressemblent, en harmonie avec ses métiers et ses talents. Les attentes de ses clients, la prégnance et le dynamisme de ses concurrents, la composition technologique de sa production et de sa commercialisation, les aspirations de ses équipes, sont autant de facteurs qui influenceront ses choix et ses rythmes. Dans tous les cas, et quelle que soit sa démarche, elle devra responsabiliser ses salariés, changer le rapport à l’autorité et au travail, briser ses codes, offrir à ses parties prenantes de la transparence, les associer à ses choix. Car l’enjeu n’est pas de trouver quelques bonnes idées et de se satisfaire d’un ou deux « machins » innovants, mais bien de faire en sorte que l’entreprise réponde au besoin d’adhésion des personnes, capte leurs idées et leur créativité, ce qui est une question de climat mais aussi de terrain de jeu. Celui-ci doit être le plus large possible, ce qui demande d’en finir avec les secrets, les tours d’ivoire et les silos, pour ouvrir à chacune et chacun toutes les dimensions de l’entreprise, sans chasse gardée ni pré carré. Ces barrières internes forment en effet autant de murs que les bonnes idées ne peuvent franchir, et qui emprisonnent et étouffent l’innovation.

Même si certains y voient encore un effet de mode ou un risque de perte de repères dangereux pour leurs performances, la grande majorité des interlocuteurs que je rencontre considèrent que la transversalité dont nous venons de parler est décidément nécessaire. Ils y croient et ils le disent, ce qui est déjà une avancée importante. Ce n’est pas pour autant qu’ils savent comment faire, et pour cause : il ne peut s’agir de s’affranchir brutalement d’un mode de fonctionnement hiérarchique qui a bien des avantages, par exemple ceux de donner de la lisibilité ou de responsabiliser des lignes d’experts. Ils doivent donc prendre des initiatives de nature à assouplir leur organisation, lui donner plus de perméabilité, pour que s’y développent des comportements collaboratifs et transversaux. Pas simple. Sans prétendre à l’exhaustivité, voici des mesures qui y contribueront :

  • Susciter de multiples réseaux internes, rassemblant chacun des personnes militantes ou fortement motivées. Toutes volontaires et connectés, elles exprimeront très librement leurs connaissances et compétences, hors de toute relation hiérarchique. Ces réseaux, chacun bénéficiant d’un animateur dédié, auront par exemple pour objet les usages digitaux, les initiatives écoresponsables, le secours aux personnes, l’observatoire des innovations, etc.
  • Travailler en mode startup, et respecter plusieurs principes qui se traduiront en réflexes managériaux : aucune idée n’est à rejeter a priori ; celui ou celle qui a le désir de conduire un projet est encouragé à le faire et à le mener jusqu’au bout, libéré d’autres missions à cette fin, en s’associant si nécessaire d’autres compétences ; c’est une instance spécifique, différente des instances habituelles, fonctionnant en conseil d’administration virtuel, qui oriente et arbitre…
  • Organiser des évènements valorisant l’innovation interne et les innovateurs et qui prouveront la volonté de la direction de les défendre. Ces manifestations, qui éviteront le travers de mettre sous les projecteurs des startups (dont beaucoup font des choses remarquables), donneront une tribune aux salariés porteurs de projets qui « pitcheront » devant leurs collègues.
  • Briser les codes en désacralisant des exercices rituels « innovocides ». Ce qu’a initié à ce titre Sébastien Bazin, PDG d’Accor, est très illustratif : il a créé un « Shadow Comex » (Comité exécutif de l’ombre) qui réunit 12 manageurs âgés de moins de 35 ans, avec une majorité de femmes. Derrière cette décision qu’on peut trouver « cosmétique », voire démagogique, il y a un signal fort envoyé aux dirigeants en place : que savez-vous de ce qui se passe chez vos clients, sur vos marchés, comment écoutez-vous leurs attentes ? Voilà une façon de bousculer les codes et d’affirmer la volonté d’innover.
  • Utiliser toute la puissance des outils collaboratifs, c’est-à-dire ne pas en faire des systèmes de communication interne, certes plus rapides et plus simples que la note écrite ou le courriel, mais qui en respectent les règles et usages. Au contraire, faire en sorte qu’ils suscitent et véhiculent les idées et la créativité, qu’ils soient des lieux d’expression et d’échange très libres (en acceptant par exemple l’anonymat), qu’ils soient ouverts à tous dans l’entreprise mais aussi aux partenaires extérieurs et bien sûr aux clients quand les thèmes les concernent.

On trouverait bien d’autres dispositions (je suis preneur de vos témoignages en commentaires) pour servir ce même objectif : rendre l’organisation joyeusement innovante en libérant les capacités créatrices des salariés capables ensemble de conjuguer la sensibilité des clients et la connaissance des métiers, en soustrayant les idées innovantes au processus de décision hiérarchique, en laissant résolument la main aux porteurs d’idées. L’innovation commence dans les façons de dialoguer, de coopérer, de collaborer, donc de faire. Elle commence toujours par des ruptures dans les pratiques managériales !

L'innovation joyeuse

 

 

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